מנהיגות מעצבת
מתוך HR-PEDIA
התפיסה המקובלת של מנהיגות היא של פרטים בעלי כישורים מיוחדים, המשפיעים על זולתם להגשים חזון, יעדים ומטרות. המונח מנהיג לכשעצמו מעורר דימוי של דמות הירואית הצועקת "אחרי" ובזכות כישוריו, מומחיותו או הכריזמה שלו ינהגו המונהגים אחריו.
 |
תוכן עניינים |
אכן, יש דמויות שמתאימות למודל זה. משה רבנו, אלכסנדר הגדול, נפוליאון, גנרל פטון, בן-גוריון, ג'ון קנדי – הם מנהיגים המתאימים לתיאור זה. גם בעידן הנוכחי, לי אייקוקה גרם לתפנית כזאת בכוח
אישיותו הכריזמטית.
מנהיגות כזאת נקראת כיום מנהיגות טרנספורמטיבית או כריזמטית. היא רלוונטית בעיקר בתקופה של משברים כאשר יש ציפיה ל"מושיע" המוביל לתפנית חדה. אופייניים ביותר הם מצבים של מלחמה, משבר כלכלי או משבר אידאולוגי בהם נדרשים מנהיגים מסוג זה.
המנהיג האפקטיבי מתואר בראש ובראשונה כמשימתי. הוא קובע את המטרה ואת הדרכים למימושה. שנית, המנהיג מספק את התגמולים והתמריצים כאשר המטרה מושגת. זאת אומרת, בכל המודלים הקלאסיים של מנהיגות, המנהיג הוא הפעיל והמונהג הוא פאסיבי. בנוסף לכך, משפיע המנהיג הכריזמטי על היבטים רגשיים. הוא נוסך בטחון: "אם תלכו אחרי, אביא אתכם לארץ המובטחת".
אם נשתמש במטאפורה, הרי ניתן לראות במנהיג הקלאסי כמניע שורה של גלגלי שיניים במכונה הענקית. הוא קובע תפקידיהם של הגלגלים, כיוון תנועתם ומספק שמן על מנת שינועו ללא חריקות. השאלה הנשאלת, האם זהו המודל המתאים לעולם הארגונים המערבי המודרני, עולם בו אחוז הולך וגדל של אנשים הם בעלי השכלה גבוהה, חונכו על ערכים דמוקרטיים, לחשיבה עצמאית ולקיחת גורלם בידיהם ? האם בארגון מתוחכם אפשר שאדם אחד, גדול וחכם, יהיה מסוגל לקבוע לבדו את המטרות, לנווט את הארגון להשגתן ולספק את התגמולים הדרושים ?
לאחרונה הצטברו הוכחות רבות המבוססות על מחקרים אמפיריים, כי קיים מודל נוסף למנהיגות. מודל מנהיגותי זה מתאים לארגונים מודרניים המאויישים על ידי עובדים משכילים עם שאיפות לעצמאות ואתגרים. מה שהתגלה הוא, שבמצבים אלה המנהיג האפקטיבי ביותר הוא זה המנהיג אחרים להנהיג עצמם.
ההנחה הבסיסית היא, שניהוג עצמי בא מתוך הפרט ולא מחוצה לו. תפקיד המנהיגות החיצונית הוא לספק את הניצוץ שמדליק את הלהבה לניהוג העצמי הטמון בהרבה מאיתנו. מה שהתגלה, אם כן, במחקרים אלה הוא צורה חדשה של מנהיגות, אשר מטרתה לאפשר ולשחרר את האנרגיה לניהוג עצמי הטמונה בפרט.
גישה זו לניהוג עצמי כונתה על ידי החוקרים מנץ וסימס: מנהיגות על. לי נראה השם מנהיגות מעצבת יותר מתאים. המנהיגות המעצבת הוגדרה כתהליך הגורם לזולת להנהיג את עצמו. ניהוג עצמי מורכב מפילוסופיה ומערכת של אסטרטגיות חשיבתיות והתנהגותיות הגורמות לפרט להוביל את עצמו לרמות ביצוע גבוהות ואפקטיביות יותר.
הרעיון של מנהיגות מעצבת לצורך ניהוג עצמי ניתן לתימצות במשל הבא: "תן לרעב דג וזה יזינו ליום אחד, תלמד אותו לדוג והוא יהיה מסוגל להזין את עצמו לכל חייו". המעבר לניהוג עצמי הוא מעבר מתלות לעצמאות.
המעבר לניהוג עצמי הוא מעבר מתלות לעצמאות. הטבלה שלהלן ממחישה את ההבדלים בין מנהיגות קלאסית לבין ניהוג עצמי על מספר מימדים מרכזיים.
| מנהיגות חיצונית (קלאסית) | ניהוג עצמי |
|---|---|
| הצבת יעדים על ידי סמכות חיצונית | קביעת יעדים עצמיים |
| קבלת חיזוקים חיצוניים מותנים בביצוע | מתן חיזוקים פנימיים וחיצוניים עבור התנהגויות של ניהוג עצמי |
| ביקורת חיצונית | ביקורת עצמית |
| הנעה מבוססת על תגמולים חיצוניים | הנעה מבוססת על תגמולים המהווים מרכיבים טבעיים של העבודה |
| פתרון בעיות על ידי גורמים חיצוניים | פתרון בעיות עצמאי |
| תיכנון חיצוני | תיכנון עצמי |
| חשיבה במונחים של בעיות, תקלות, דילמות, מחסומים | חשיבה במונחים של הזדמנויות |
| קבלת מרות של המטרות הארגוניות | מחוייבות לחזון שבו היה שותף ביצירתו |
הדילמה המרכזית במנהיגות מעצבת היא כיצד להיות בשליטה בלא להיות שתלטן. משמעות הדבר, ליצור מערכת של תנאים ונסיבות בהם אנשים יפתחו את כישוריהם ויהיו מוכנים מתוך מחוייבות עצמית להגיע להישגים ולתרום למצויינות ארגונית.
ג'ון סקלי, נשיא חברת אפל לשעבר, השתמש במונח "אמרגן" (Impressario) כאשר הוא תאר את תפקידו ליצור את התנאים המתאימים בחברה זו. "האמרגן צריך לעבוד בצורה מתוחכמת עם הטמפרמנט היצירתי של האמנים שלו. לעיתים עליו לשמש חונך מאחר והוא יודע שיצירתיות היא תהליך למידה... אני מכין את הבמה בצורה כזאת שתוכל להפיק את המקסימום מהשחקנים... זהו הבדל בין ליצור השראה והנעת עובדים... כל השיטות שלנו להנעת עובדים בנויות על מודלים מיושנים של עבודת כפיים תעשייתית".
ניהוג עצמי (Self Leadership)
כפי שהגדרנו קודם לכן, ניהוג עצמי הוא אסטרטגיה התנהגותית וחשיבתית המיועדת לסייע לפרט להגיע למצויינות אישית. בהמשך נתאר ביתר פירוט מהן האסטרטגיות החשיבתיות המסייעות לפרט להגיע לניהוג עצמי בהקשר הארגוני.
הרעיון המרכזי הוא פשוט, הביצוע יותר מסובך. הגורמים שנותנים לפרט הרגשת ערך עצמית כוללים:
- תחושה של מסוגלות עצמית
- תחושה של שליטת הפרט בגורלו
- תחושה של מטרה ותכלית
לכל אחד מאיתנו יש בחירה חלקית לפחות על מה הוא ממקד את חשיבתו. הכוס יכולה להיות חצי ריקה או חצי מלאה. אנלוגיה זהה קיימת לגבי העבודה שלנו. כולנו יכולים לזהות תכונות חיוביות ושליליות בתפקיד שלנו. דבר זה ניתן להמחשה על ידי כתיבה על דף בשתי עמודות נפרדות את ההיבטים החיוביים והשליליים המצויים בתפקידים שלנו.
אנשים, גם ה"קוטרים" הכרוניים, מופתעים בדרך זו ממספר התכונות החיוביות בתפקידים של כל אחד. בנוסף, אנשים נהנים יותר מעבודתם כאשר הם מתמקדים על ההיבטים החיוביים. מנהיגים מעצבים יכולים לשמש דגם והכוונה לחשיבה הקונסטרוקטיבית.
קטעי השיחה הבאה בין מנהלת, יעל, ועובד שלה, דוד, ממחישים זאת: דוד: "יעל, איך את תמיד מצליחה לראות כל נושא באור אופטימי ? האם את לא מתכחשת לבעיות שיש לנו ?"
יעל: "דוד, אני לא רוצה להעליב אותך, אבל הייתי מציעה לך לפתח הרגלים יותר קונסטרוקטיביים באופן חשיבתך. דבר זה יסייע לך לפתח את הפוטנציאל שלך".
דוד: "הרגלים בחשיבה ?" מגיב דוד, "את וודאי מתלוצצת".
יעל: "אני מדברת ברצינות", משיבה יעל. "יש לך הרגל לחפש את הבעיות, לחפש סיבות למה לא לזוז קדימה, למה לא לפעול. זה באמת מפריע ליכולתך להיות חדשן ויצירתי ביחס למחלקה שלך. השקפתי היא, שאנו יכולים לנהל מחשבותינו כפי שאנו מכלכלים את מעשינו. עלינו לגלות את המחשבות השליליות, התבוסתניות שלנו, ולהחליפן במחשבות קונסטרוקטיביות. במקום לחפש כל הזמן בעיות ומכשולים עלינו לחפש הזדמנויות".
תהליכי חשיבה כאלה, כפי שתוארו בשיחה הנ"ל, מהווים את הלידה של ניהוג עצמי ומנהיגות מעצבת. כפי שאנשים מפתחים הרגלים התנהוגתיים, הם מפתחים גם הרגלים חשיבתיים. האתגר הוא לנצל ולכוון את ההרגלים החשיבתיים בצורה כזאת, שהאפקטיביות האישית בחיי העבודה ובחיים האישיים גדלה. דבר זה אינו כל כך פשוט, אבל הוא בר ביצוע.
מנהיגים מעצבים צריכים לפתח הרגלים אלה ראשית לגבי עצמם ולאחר מכן לעזור לכפיפיהם בפיתוח אמונות חיוביות לגבי עצמם, התנסות בדימויים חיוביים ודיבור או מונולוג עצמי.
togVF8 <a href="http://hmebgvcliorg.com/">hmebgvcliorg</a>, [url=http://gyivycnobajm.com/]gyivycnobajm[/url], [link=http://tmxmquvatdis.com/]tmxmquvatdis[/link], http://oxdhrjbugrvs.com/
דימויים
דימויים מהווים מרכיב חשוב נוסף בדפוס החשיבה שלנו. גם דימויים לגבי תוצאות הנובעות מהתנהגותנו משפיעים על הביצוע בפועל. וורן בניס ממחיש תופעה זו בספר על לוליין ידוע בשם וולנדה שהלך אלפי פעמים על חבל גבוה ללא רשת ביטחון, מבלי להיפגע גם פעם אחת. יום אחד הוא היה מלא חששות, בדק פעמים רבות את הכבלים, המוטות ואת סידורי הביטחון השונים. באותו יום הוא נפל ומת. כך גם הפחד שלנו לדבר לפני ציבור, למשל, וראיית עצמנו כמגמגמים יכול בפועל לגרום לנו לכשלון בהופעה מעין זו. גם כאן יש ביכולתנו לשנות דימויים ולבחור בדימוי חיובי. ביכולתנו לבחור לעצמנו דימוי חיובי. למשל, ניתן להעלות בדמיון דמות המוכרת לנו במשימה עומדת על הפרק, כמו למשל הופעה ציבורית, ולדמות לעצמנו כיצד אנחנו מחקים אותה בצורה מוצלחת.
דיאלוג עצמי
דפוסי חשיבה שיחסית יותר קל לשנות הן השיחות שאנחנו מנהלים עם עצמנו. על אף שהרבה אנשים יכחישו שהם מדברים עם עצמם, פן יחשבו כאוטיסטים, מרביתנו מנהלים דו שיח פנימי. רבים מאיתנו מאוד ביקורתיים כלפי עצמנו בשיחות הללו, על אף שאנחנו נוהגים להסתיר זאת.
האירוניה היא, שבעוד שאנחנו מאוד מתחשבים וזהירים כיצד אנחנו משוחחים עם הזולת, אנחנו מתחשבים הרבה פחות עם עצמנו. גם כאן אנחנו יכולים לשנות את התסריט הפנימי. ניקח לדוגמא מצב בו היה קונפליקט בין ממונה ועובד בנושא ביצועי. הממונה עלול למצוא את עצמו מנהל את השיחה הבאה:
"יוסי קורא תיגר על הסמכות שלי. הוא עובד בעייתי ועלול לפגוע בתיפקוד היחידה".
לאחר בחינה מדוקדקת של המצב הוא יכול להגיע למסקנה שסוג דיאלוג כזה הוא אופייני לו ולנסות להמירו בשיחה פנימית חיובית אחרת, בנוסח הבא:
"זה שיוסי חולק עלי, בעצם מצביע על כך שהוא ראש גדול, רוצה לגלות יוזמה בדרך שלו. כיצד אני יכול לסייע לנתב את היוזמה שלו בצורה קונסטרוקטיבית" ?!
הנקודה המרכזית היא, שציפיות לא רק משפיעות על האופן בו אנחנו תופסים את המציאות, אלא הן משפיעות ישירות על המציאות. מנץ וסימנס מדווחים על מחקר שהראה כיצד התמודדות של סוכני ביטוח עם כשלון השפיעה על תחלופה ועל היקף המכירות. סוכני מכירות עם גישה אופטימית מכרו בשנתיים הראשונות להיותם בחברה 37% יותר פוליסות ביטוח מסוכנים עם גישה פסימית.
יתר על כן, מספר כפול של פסימיסטים לעומת האופטימיסטים עזבו את החברה בשנתיים הראשונות. מה שחשוב אם כן הוא, הדבקות במשימה והגישה האופטימית גם כאשר נתקלים בכשלונות זמניים.
במחקר נוסף שנערך על 3,000 מנהלים שעבדו ב – 100 החברות הגדולות (לפי כתב העת "פורצ'ן") נמצא קשר בין רמות ביצוע של המנהלים הללו לבין אופן הסתכלותם על הבעיות שהפריעו לביצוע. בעוד שהמנהלים עם הביצועים הגבוהים יותר התמקדו על אילוצים חיצוניים, בעלי הביצועים הנמוכים התמקדו על חסרונות ומגבלות אישיותיות.
המסקנה של המחקר היתה, שאיבחון תקלות הוא תהליך הכרחי, אבל התמקדות יתר על חסרונות אישיים יכולה להביא לשיתוק ולדיכוי המנהיגות העצמית.
לסיכום, חלק חשוב של ניהוג עצמי נובע מתוך ניהול דפוסי החשיבה. הדרך בה הפרט חושב על עצמו, מידת האמון העצמי, הדימויים העצמיים החיוביים שהוא מדמיין והשיחות שהוא מנהל עם עצמו משפיעים על בריאותו, הישגיו ומצויינותו.
למנהיגים מעצבים יכולה להיות השפעה מכרעת על עיצוב דפוסי החשיבה של כפיפיהם. מנהיגות המעצבת ציפיות חיוביות משפיעה על ביצוע ופריון. למנהיגות זו, הנקראת סגנון פיגמליון האיפיונים הבאים:
- משדרים ציפיות גבוהות וחיוביות ביחס לסיכוי הצלחה, להישגים ולהצטיינות.
- קובעים יעדים אתגריים וגבוהים, אך ריאליים.
- מסייעים בביצוע המשימה בכך שהם:
א. עוזרים בהשגת משאבים, אמצעים וגיבוי, כאשר הכפופים מבקשים זאת. ב. חונכים ומאמנים את הכפיפים. ג. נותנים משוב חיובי על הישגים, ביקורת עניינית על טעויות, אך נמנעים מביקורת הרסנית ופוגעת.
- יוצרים הזדמנויות לכפיפים להוכיח את עצמם.
- יוצרים אווירת למידה בכך שהם:
א. מהווים דוגמא אישית בנכונותם ללמוד בעצמם. ב. מודים בטעויות. ג. לוקחים סיכונים ומוכנים בגבולות סבירים לסבול כשלונות של כפיפים. ד. מגרים את הכפיפים אינטלקטואלית כיצד לעשות דברים אחרת ויותר טוב. ה. בונים רצף של הצלחות קטנות באמצעות הצבת משימות מדורגות לפי קושי.
מנהיגות מעצבת מול מנהיגות כריזמטית
בתחילת ערך זה ציינתי שקיים בלבול רב בין המושגים מנהיגות מעצבת ומנהיגות כריזמטית. בחלק מסכם זה אני רוצה לעשות הבחנה בין שני סוגי המנהיגות. אין אלה "אותה גברת בשינוי אדרת". כנקודת מוצא אני רוצה לטעון שאין מנהיג לכל עת ולכל אדם. צ'רצ'יל המנהיג הדגול והכריזמטי שהוביל את ארצנו לנצחון על הנאצים הוחלף מיד אחרי המלחמה על ידי אטלי החיוור למדי. עבדול נאצר השנוא כל כך על ידנו נחשב עד היום כמנהיג דגול בקרב המוני הערבים. גורבצ'וב קיבל את פרס הנובל לשלום ומוערך כמביא הקידמה על ידי המערב, אך ההערכה אליו בארצו שלו היא מועטה ביותר. לכן, מנהיגות היא מצבית ובעיקרה פונקציה של נסיבות חיצוניות ואיפיוני המונהגים.
מנהיגות כריזמטית בעיקרה מתאימה למצבי משבר. זהו מצב כמו מלחמה למשל, המעורר חרדה. התנהגות המונהגים הופכת לרגרסיבית ותלותית. יש צורך באבא חזק המראה את הדרך לארץ המובטחת והנוסך בטחון. המנהיג פועל בעיקר על אלמנטים רגשיים. נדרשת מחוייבות גבוהה וציות עיוור. המצבים הם בדרך כלל נזילים ונדרשים פתרונות מהירים ומידיים. החלופות לפעולה הן מועטות יחסית, ולמנהיג יש את המידע והכישורים הנדרשים לבחור בין האלטרנטיבות הקיימות.
מנהיגות מעצבת מתאימה לנסיבות שבהן יש הזדמנויות לצמיחה והתפתחות. מצד אחד אין משברים אך מאידך קיימות אפשרויות לשיפורים ושינויים הדרגתיים. הסביבה מורכבת ולכן נדרש תחכום בתהליך קבלת החלטות שהוא מעבר ליכולתו של מנהיג בודד.
צורכי המונהגים הם צורכי צמיחה: לימוד, התפתחות, חיפוש אחר אתגרים ומימוש עצמי. המנהיג אמנם מראה על כיוון כללי; תבנית, מסגרת, אך המונהגים נדרשים למלאו בתוכן. הכפיפים נדרשים להשקעת אנרגיה מחשבתית, קריאת תגר על המנהיג בגבולות מסויימים אמנם, לא רק מותרת, אלא אף מעודדת.
הטבלה הבאה מסכמת את ההבדלים בין מנהיגות כריזמטית לבין מנהיגות מעצבת
| כריזמטי | מעצב | |
|---|---|---|
| סביבה | משבר: כלכלי, אידאולוגי, בטחוני, שינויים מהירים, מורכבות נמוכה יחסית. | הזדמנויות להתפתחות וצמיחה. שינויים הדרגתיים, מורכבות גבוהה. |
| איפיוני מונהגים | צורכי חסך: צרכים קיומיים, בטחון או כוח. | צורכי צמיחה: חיפוש אתגר, מימוש עצמי. |
| אופן השפעת המנהיג | חזון מלהיב המהווה מהפכה, השפעה רגשית, נוסך בטחון, תגמולי שכר ועונש. | חזון מלהיב שבא לביטוי באבולוציה הדרגתית, השפעה בעיקר שכלית, חשיבתית, תגמולים נובעים מהשגת יעדים. |
| הדרישות מהמנוהגים | השקעת אנרגיה בצורה של שעות עבודה מרובות. ציות ללא עוררין. | השקעת אנרגיה בצורה של מחשבה רבה. קריאת תגר על המנהיג לגיטימית. |
בערך זה ניסיתי לתאר ביתר פירוט כיצד מנהיגות מעצבת גורמת לניהוג עצמי. זהו מודל המתאים לאדם המערבי הנאור והמשכיל, עם זאת לא חסרים מצבים שבהם יש צורך, ולו רק לפרקי זמן קצרים, למנהיגות כריזמטית.
MBXz2p <a href="http://vuwbxjyrghvu.com/">vuwbxjyrghvu</a>, [url=http://vsbszgakyohm.com/]vsbszgakyohm[/url], [link=http://bxhuxuymwmyh.com/]bxhuxuymwmyh[/link], http://jyfltdtkjuec.com/
